興趣與愛好相近的同事，自然容易形成小團體。這種現象在任何組織中都存在，只要是建立在良性互動與共同成長基礎上的小圈子，往往能帶來正面效應。
員工之間的相互支持與歸屬感，可以成為上班時的情感依託，有助於減輕壓力、提升士氣，也有利於促進團隊協作與創意交流。這樣的文化如果被妥善引導，反而會成為企業文化的一部分，讓員工更願意投入工作。

然而，當小團體開始產生排他性與權力傾斜時，問題便悄然出現。
惡性的小團體容易演變成辦公室政治的核心，內部形成非正式的權力階層，甚至影響主管決策或公司資源分配。這樣的情況一旦被默許，就會導致職場霸凌、性別歧視與不公平對待，最終破壞整個組織的信任與團隊合作氛圍。

Blizzard公司的「兄弟會文化」便是典型案例。
多年以來，部分男性員工形成封閉的小圈子，將性別歧視與不當行為合理化，甚至以「娛樂文化」「玩笑」的名義掩飾職場騷擾。管理層未能在第一時間採取行動，放任問題擴大，最終引發集體訴訟與社會譴責，對企業聲譽造成巨大傷害。
微軟在收購Blizzard後，公開承諾要重建企業文化，強化內部監督與人權保護，這不僅是形象修復，更是重建信任的關鍵一步。

從管理的角度來看，職場文化的塑造與監督是主管責任中最難、卻也是最關鍵的一環。
主管不僅要管理績效，更要關注「人」之間的互動品質。以下是幾個具體建議：

建立透明的溝通與反饋機制

讓員工能夠安全地反映問題，而不必擔心遭報復。匿名回饋制度、定期員工關懷面談，都是有效方式

主管應主動參與觀察

偶爾參加部門聚會、茶敘或非正式活動，觀察員工間的互動方式，了解是否存在排他、壓迫或不當言行的苗頭。

以文化為導向的績效管理

不僅看工作成果，也應評估團隊合作與文化價值的落實程度。獎勵能促進團隊正向氛圍的行為，而非僅僅結果導向。

及早介入、果斷處理

對於不當小團體的行為，主管要有勇氣「拆圈」。若放任不管，惡性文化一旦根深蒂固，代價會遠超想像。

總結來說，職場文化不是自然形成的結果，而是由管理者的態度、制度與行為共同塑造的產物。
Blizzard的事件提醒所有企業：即使擁有再強的品牌與技術，也無法掩蓋內部文化的缺陷。只有當組織內每一位主管都願意承擔文化守門人的角色，讓尊重、公平與安全成為日常的一部分，企業才能真正長久而健康地發展。